Powerofdreams

Rekabet Stratejisi
Michael E. Porter
Sistem Yayıncılık/İkinci Basım/2003

Yönetim düşüncesinin en önemli stratejilerini ortaya koyan Rekabet Stratejisi kitabı, zamanla test edilmiş modern bir klasik olarak kabul edilir. Harvard Üniversitesinde İşletme dersleri veren M. Porter’in 1980 yılında yazmış olduğu kitap, 20 dile çevrilmiş ve ingilizcede 63 baskı yapmıştır. Rekabet stratejisi ve uluslararası rekabet konularında dünyanın en önde gelen isimlerinden olan Yazarın toplam 17 kitabi ve 125 makalesi bulunmaktadır.
Rekabet stratejisi; bir şirketin nasıl rekabet edeceği, hedeflerinin neler olması gerektiği ve bu hedeflerin gerçekleştirilebilmesi için uygulanması gereken politikaların (araçların) genel bir formül olarak ortaya konması şeklinde tanımlanmıştır.
Kitap, bir sektörde rekabet eden her firmanın, açıkça tanımlanmış olsun veya olmasın bir rekabet stratejisi olduğu düşüncesinden doğmuştur. Firmaların politikaların koordine edilmesi ve ortak bir hedefler topluluğuna yönlendirilmesini sağlamak için açıkça tanımlanmış bir strateji oluşturulma sureci ile önemli kazançlar elde edilebileceği vurgulanmıştır. Stratejik planlama surecinde ortaya çıkan ve yöneticileri uzun sure meşgul eden “Sektörde rekabeti yönlendiren nedir? Rakiplerimin hangi eylemlerde bulunmaları olasıdır ve bunlara en iyi karşılık verme yöntemi nedir? Sektör nasıl bir gelişme gösterecek? Uzun vadede rekabet edebilmek için firma en iyi nasıl konuşlandırılmalıdır?” gibi sorulara ışık tutmuştur. Bu sayede Kitap, firmanın kendi sektörünü bir bütün olarak analiz etmesine ve sektörün gelecekteki gelişimini tahmin etmesine, rakiplerini ve kendi konumunu anlamasına ve belirli bir isletmede bu analizi bir rekabet stratejisine dönüştürebilmesine yardımcı olacak analitik tekniklerin kapsamlı bir çerçevesini sunar.
Kitap üç kısma ayrılmıştır Birinci kısımda; bir sektörün ve rakiplerinin yapısını analiz etme yöntemlerinin genel çerçevesi ortaya konmuştur. Rekabet stratejisinin formüle edilmesinin temelinde şirketin çevresi ile ilişkisinin yattığı ve sektördeki rekabetin durumunun beş temel rekabet gücüne bağlı olduğu belirtilmiştir. Beş rekabet gücü:
 Sektöre yeni girecek firma tehditleri: Sektöre yeni giren firmaların başlangıçta kaçınılmaz olarak kazançlardan feragat etme veya ilave kaynak kullanımına yol açma seklinde bazı rekabetçi davranışları zorunlu hale getirmektedir.
 Alıcıların pazarlık güçleri: Alıcıların pazarlık güçleri varsa bunu mutlaka kullanacaklardır ve bu sizin kar marjınızı azaltacaktır.
 İkame urun ve hizmet tehdidi: Eğer pazarda sizin ürün veya hizmetinize uygun alternatifler varsa, bu kar marjınızı azaltacaktır.
 Tedarikçilerin pazarlık güçleri: Sizin üzerinizde bir güç olduğu taktirde tedarikçiler, sizin kar marjınızı olumsuz etkileyecek şekilde fiyatlarını artıracaklardır.
 Mevcut firmalar arasındaki rekabet: Rekabet; kar marjını düşürecek şekilde pazar veya AR&GE konularında yeni yatırım yapılmasını gerektirecek veya fiyatta indirim yapılmasını zorunlu kılacaktır.
Piyasadaki bir firmanın yatırımlarının karşılığında elde edeceği ortalama kazancın, bu beş rekabet gücünün toplamı ile belirleneceği ifade edilmektedir.
Bununla birlikte en genel düzeyde, uzun vadede savunulabilir bir konum yaratmak ve bir sektördeki rakipleri devre dışı bırakmak için kendi içinde tutarlı üç genel strateji tespit edilmiştir. Bunlar; Toplam maliyet liderliği, Farklılaşma ve odaklanmadır.
 Toplam maliyet liderliği; ürün veya hizmetlerin piyasaya daha düşük fiyattan sunulmasını gerektirir. Kalite ve hizmet ikinci derecede önemlidir.
 Farklılaşma; müşteriye ilave bir katma değer sağlar ve bu yüzden müşteri bu özellikler(tasarım/marka, özellik, teknoloji, satıcı ağı, müşteri hizmetleri vb.) için fazla ücret ödemeyi göze alabilir. Farklılaşmada maliyet göz ardı edilmez ancak, birincil strateji farklılık yaratmaktır.
 Odaklanma; toplam maliyet liderliği ve Farklılaşma stratejilerinin bileşimi bir unsurdur ve ağırlık olarak spesifik bir alıcı grubunu, ürün yelpazesini veya coğrafi bölgeyi hedef alır.
Fonksiyonel olarak ve boyut açısından farklılık gösteren üç genel strateji, farklı kaynak ve becerileri gerektirir ve başarıya ulaşmak için genellikle birinci hedef olarak birisine bağlı kalmanın zorunluluğu vurgulanmıştır. Firmanın bu üç yoldan en az birinde kendi stratejisini geliştirememesi durumu ‘arada sıkışıp kalma’ olarak tanımlanır ve düşük karlılığı garantilemiş son derece zayıf bir durumdur.
Rakip analizi kapsamında ise; rekabet stratejisinin, bir firmanın, onu rakiplerinden ayıran yeteneklerinin değerini artıracak şekilde konuşlanmasını ve bunun için de kapsamlı bir rakip analizi yapılması gerektiği belirtilmiştir. Bu kapsamda rakip analizi ile ilgili tespit edilen 4 husus; rakibin gelecekteki hedefleri, mevcut stratejisi, kendi ve sektör hakkındaki varsayımları ile kendi yetenekleridir. Rakip analizinin tamamlayıcı faktörü olarak ‘pazar sinyalleri’ni görmek ve doğru biçimde yorumlamak olarak belirtilmiş ve önemi vurgulanmıştır. Çoğu sektörde firmaların karşılıklı birbirlerine bağımlı olmaları rekabetin temel bir özelliği olarak belirtilmekte ve firmaların hamleleri ve rakiplerin karşı hamleleri incelenmektedir.
Beş rekabet gücünden alıcı ve tedarikçilere yönelik strateji kapsamında; secimin, firmanın büyümesi için çok önemli olduğu vurgulanarak stratejik açıdan alıcıların kalitesini belirleyen 4 ölçüt verilmiştir: Firmanın yeteneklerine karşılık satın alma ihtiyaçları, büyüme potansiyeli, yapısal pozisyon ve hizmet verme maliyeti. Alıcı secimi prensiplerinin ters yönde uygulanması ile birleştirilmiş bir tedarikçi gücü analizi, bir firmanın satın alma stratejisinin oluşturulmasına yardımcı olacağı açıklanmıştır.
Birinci kısmın sonunda sektör ve rakip analizleri bir araya getirilmektedir. Beş genel rekabet gücü, bir sektördeki tüm firmaların rekabet ettiği çevreyi oluşturur. Ancak, bazı firmaların neden her zaman diğerlerinden daha karlı olduklarını ve bu karlılığın, stratejik duruşları ile olan ilişkileri açıklanmıştır. Bu kapsamda, stratejik grup kavramını ve stratejik konumdaki değişikliklere engel olan hareketlilik engelleri ilkesini kullanarak, sektör içinde rekabetin doğasının nasıl analiz edileceği gösterilmektedir. Ayrıca sektörel evrim sureci ve durum avantajı elde etme yolunda bu evrimin rekabet stratejisi açısından bazı sonuçlarını tahmin etme yöntemleri incelenmektedir.
İkinci kısımda ise, başta ortaya konan kavramların belli başlı sektör ortamlarında bir rekabet stratejisi geliştirmek için nasıl kullanılabileceği gösterilmiştir. İncelenen bu sektörler; parçalanmış sektörler, yeni ortaya çıkan sektörler, sektörel olgunluğa geçiş, gerileyen sektörler ve küresel sektörlerdir. Bu farklı ortamlar, sektörün konsantrasyonu, olgunluk derecesi ve uluslararası rekabete açık olmadaki temel farklılıkları yansıtır. Bu ortamların her birisi için sektör yapısının temel unsurları, kilit stratejik meseleler, karakteristik stratejik alternatifler ve stratejik tuzaklar ortaya konmuştur.
Kitabin son kısmında ise; firmaların tek bir sektörde rekabet ederken karşılaştıkları önemli stratejik karar tiplerini sistematik olarak inceleyerek, analitik çerçeveyi tamamlar. Bu inceleme sonucunda firmaların; dikey entegrasyon - teknolojik olarak farklı olan üretim, dağıtım, satış ve/veya diğer ekonomik süreçlerin tek bir firmanın sınırları içerisinde birleştirilmesi-, önemli oranda kapasite genişletme işlemleri ve yeni iş alanlarına giriş ve şirketin elden çıkarılması kararları verebileceği ortaya konmuştur.